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« L'humilité ne signifie pas être faible ou s'effacer soi-même. Être humble signifie plutôt reconnaître des principes et les faire passer avant soi. »
Auteur inconnu

LE LEADERSHIP DE L'INNOVATION OU «CRÉER DES CONDITIONS GAGNANTES»

Dans un blogue du Harvard Business Review de juin 2012, Vijay Govindarajan et Manish Tangri identifient 2 facteurs clés pour innover : Compétence et motivation. Le premier inclut à la fois la disponibilité et l'organisation des ressources en fonction d'innover tandis que le deuxième réfère à l'appétit des dirigeants et de l'organisation entière pour l'innovation.

La motivation des dirigeants représente un défi de taille. En effet, le modèle traditionnel de nos organisations, fondé sur la constance et la stabilité, a toujours reposé sur la capacité à tirer le maximum de ce qu'elles possèdent déjà plutôt que de chercher à se réinventer constamment pour créer leur futur. Or, le contexte actuel, alimenté par la mondialisation, requiert désormais l'agilité et l'ouverture nécessaires pour s'adapter rapidement.

La compétence, elle aussi, nécessite un regard différent. On parle de la nécessité d'une culture d'innovation, mais qu'en est-il au juste?

Compétence et motivation résument bien cette culture mais, pour mieux l'illustrer, considérons 7 caractéristiques principales:

  1. L'innovation est une priorité pour la haute direction

  2. Un mode de gestion qui démontre cette priorité

  3. L'organisation entière est engagée envers l'innovation

  4. Un esprit de collaboration devient la norme

  5. Une préoccupation constante pour la clientèle et les marchés

  6. Des ressources et des processus dédiés à l'innovation

  7. Des risques intelligents sont pris

 

L'engagement et la démonstration de cette priorité de la direction se reflète rapidement à tous les échelons. Les gens ont appris à décoder, au-delà des paroles, les vraies priorités des dirigeants. De plus, des dirigeants réellement engagés vers un tel objectif mettent en place les mécanismes qui vont inciter fortement les cadres intermédiaires à aligner leur gestion sur ces orientations et agir en fonction, non seulement d'encourager, mais de soutenir les efforts d'innovation.

 

Le mode de gestion qui en découlera sera davantage axé sur la stimulation du désir d'innover, sur l'écoute du personnel et la gestion des idées innovantes qui en résulteront. Les gestionnaires de tous les niveaux s'adjoindront la participation des acteurs concernés pour relever les défis proposés par les dirigeants à l'intérieur d'une stratégie concertée. Évidemment, la collaboration devra s'imposer comme la seule norme acceptable. Les idées, les questionnements et les défis inhérents à la réalité de l'organisation feront l'objet d'une communication et d'une collaboration constante entre tous les secteurs d'activité.

 

Pour accompagner l'effort d'innovation, les processus et l'utilisation des ressources seront revus pour refléter cette nouvelle réalité, par exemple:

  • La gestion des talents (attirer, développer et exploiter);

  • La gestion de la performance;

  • Les pratiques de collaboration inter services;

  • La collecte d'information sur la clientèle;

  • La gestion des risques;

  • La communication

 

De plus, les entreprises innovantes regardent différemment la clientèle. Elles cherchent constamment des moyens de mieux comprendre ses besoins pour améliorer les produits et services. Parallèlement, elles sont à l'affût des marchés émergents afin d'évaluer leurs besoins et y répondre en utilisant leurs forces distinctives.

 

Finalement, les organisations innovantes prennent des risques intelligents, c'est-a-dire, des risques sur les idées les plus prometteuses sans mettre en péril leur survie.

 

Étant à la source de la compétence et de la motivation à innover, le leadership d'une organisation dictera donc à celle-ci la voie de la réussite ou de l'échec face au défi principal de nos organisations qui pourrait se résumer à développer l'équilibre parfait entre «Livrer à court terme» et «Innover pour l'avenir». Une équipe de dirigeants engagée résistera davantage aux pressions quotidiennes pouvant la pousser à négliger le long terme et l'amènera à poser les gestes qui stimuleront l'innovation pour assurer la pérennité de son organisation.

Source : Normand Michaud, «De la créativité à l'innovation : Le plaisir de réaliser l'impossible», Éditions Maletto, 2013


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