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« En droit, une personne est coupable quand elle viole les droits d'une autre personne. En éthique, elle est coupable si seulement elle pense à le faire. »
 
Immanuel Kant

LA NÉCESSITÉ D'UN LEADERSHIP CRÉATIF?

 

En 2012, IBM a publié les sultats d'une vaste consultation1 portant sur la gestion de la complexité. De septembre 2009 à janvier  2010, quelque 1 500 dirigeants et hauts gestionnaires des secteurs public et pri dans plus de 60 pays et 33 secteurs d'activi ont été rencontrés pour comprendre les défis auxquels ils font face. Enfin, 3619 étudiants provenant d'une centaine d'écoles de par le monde, dont près de la moitié étudiaient au MBA ou d'autres cursus supérieurs, ont été invités à participer à l'enquête d'IBM.

 

Les principales conclusions de cette étude sont les suivantes :

 

    1. On vit un accroissement rapide de la complexi et celle-ci devrait se poursuivre et même s'accentuer ;

    2. La moitié des dirigeants rencontrés doutent de leur capaci à y faire face ;

    3. Ces dirigeants considèrent la créativi comme la qualide leadership numéro un.

 

De ces conclusions se dégagent trois grands axes d'intervention pour tirer partie de cette complexi :

 

  1. Mettre en œuvre un leadership créatif ;

  2.  Réinventer la relation client ;

    3- velopper la dextéri opérationnelle (simplifier les opérations, augmenter la capaci d'adaptation et la rapidi de action aux opportunités et aux difficultés).

     

    Devant le nouveau modèle économique  qui  est  en  train de se définir, plusieurs acteurs cherchent la recette qui leur permettra de tirer leur épingle du jeu dans ce nouvel environnement.

     

    Pendant plusieurs années, velopper un avantage concurrentiel au niveau technologique s'est avéré une stratégie  utile  pour  plusieurs  organisations.  Par  la  suite, « l'économie du savoir » a encoura les entreprises à prioriser le recrutement et le veloppement des meilleurs talents pour devancer la concurrence. Bien que ces deux stratégies soient encore nécessaires, elles ne sont plus suffisantes étant donné la vitesse phénoménale avec laquelle le contexte évolue.

 

agissant à cette situation, plusieurs organisations mettent l'accent sur l'innovation pour DÉFINIR  une partie du nouvel espace économique plutôt que de devoir s'y adapter. Certaines le font avec succès, comme 3M, Google, Apple, Amazon, Moment Factory et le Cirque du Soleil. Par contre, d'autres l'utilisent comme un naufra qui s'accroche à une bouée de sauvetage pour rester en vie le temps que la crise passe!

 

Plusieurs affirment que l'innovation s'avère la planche de salut pour nos entreprises dans une nouvelle  économie où les choses changent plus vite que tout ce que l'on a connu dans le passé. Dans son édition du 4 mai 2013, le journal Les affaires rapportait une statistique publiée par le magazine Forbes indiquant que « 75 % des revenus des entreprises qui réussissent proviennent de produits qui n'existaient pas il y a cinq ans » !

 

Cependant, nos entreprises sont-elles conçues pour effectuer ce virage de façon optimale ? Le modèle traditionnel de nos organisations a toujours été de tirer le maximum de ce qu'elles possèdent déjà plutôt que de chercher à se réinventer constamment pour créer leur futur. Le succès de la plupart de nos entreprises a reposé pendant des années sur la stabili. Sont-elles prêtes aujourd'hui à reconsidérer leurs stratégies gagnantes ? Leurs dirigeants et leurs structures sont-ils outillés pour prendre un tel virage ?

 

 

 

  1. Étude IBM Global CEO Study 2012.

     

    Source: MICHAUD, Normand. De la créativité à l'innovation: Le plaisir de réaliser l'impossible, Éditions Maletto, 2013.


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